Destpêk
Di psîkanalizê de, rêveber ne tenê mirovekî ku karûbaran organîze dike; ew kesekî ku dinamîkên kûr ên derhişî (unconscious) yên koma xwe bi rêve dibe. Freud (1921) di xebata xwe ya Derûnnasiya Komê û Dahûrîna Eziyê (Group Psychology and the Analysis of the Ego) de nîşanî me da ku pêwendiyên di nav grûpan de bi heman mekanîzmayên derûnî yên ku di têkiliyên du-alî de dixebitin ve girêdayî ne: xwewekdîtin (identification), veguhestina hestan (transference), û mekanîzmayên berevaniyê (defense mechanisms). Ji ber vê yekê, serkêşiya bibandor (effective leadership) ne tenê meseleke teknîkî ye, lê berî her tiştî meseleke derûnî (psychological) ye.
Di cîhana rêvebiriya îro de, cûdahiya di navbera rêvebirî (management) û serkêşiyê (leadership) de xalek girîng e ku divê bê fêmkirin. Gelek caran ev du têgeh wek heman tiştî têne dîtin, lêbelê di rastiyê de rolên ji hev cihê dilîzin. Piraniya rêveberan ji bo birêvebirina erkên teknîkî û rêxistinî (organizational) têne perwerdekirin, lê têgihiştina wan a dinamîkên mirovî dikare sînordar be. Bion (1961) vê kêmasiyê wek zîhniyeta texmîna bingehîn (basic assumption mentality) bi nav kir — rewşa ku grûp bi tirsên derhişî tevdigere û rêveber nikaribe vê pergala veşartî bibîne.
EFSANEYÊN SERKÊŞIYÊ
1. Efsaneya Aqilmendiyê
Yekem efsane ev e ku mirov aqilmend in (rational beings). Gelek rêveber wisa hizir dikin ku eger ew tiştekî bi zelalî û bi mantiqî şîrove bikin, karmendên wan dê bêguman fêm bikin û bi dilsozî hevkariyê bikin. Lêbelê, ev nêrîn rastiya derûniya mirovî paşguh dike. Freud (1923) di bîrdozya xwe ya îd, ego û superego de nîşan da ku beşek mezin a tevgerê ji hêz û nihiçkên derhişî (unconscious drives) tê, ne ji biryarên aqilmend. Geşedana me ya biyolojîk mêjiyê me bi awayekî kiriye ku pêşiyê em bersivê didin gefên bi rêya pergala "şer, rev, an rawestînê" (fight, flight, or freeze). Dema ku em di bin zextê de ne, mantiq (logos) dibe warê duyem û mekanîzmayên berevaniyê yên seretayî (primitive defense mechanisms) wek înkarkirin (denial) û rengvedanê (projection) berê xwe didin mirov.
2. Efsaneya Kontrolê
Efsaneya duyem ev e ku rêveber dikarin mirovên din kontrol bikin (control others). Ev xeyalek e ku gelek rêveberan bi rastî diwestîne. Di çarçoveya psîkanalîtîk de, Winnicott (1960) têgihiştina xwebûna sexte (false self) û xwebûna rastîn (true self) bi kar anî da ku nîşan bide ka mirov çawa li hember zordariyê xwebûneke sexte û derewîn ava dike. Dema rêveberek hewl dide kontrol bike, karmendên xwebûna sexte (false self) bi pêşde dixe, lêbelê bêhna wan ya rastîn — han, motîvasyon, afirînerî û girêdayîbûn — vediqete. Kontrolkirina ramanên kesekî din an jî reftara wî bi temamî ne mimkûn e; em dikarin bandorê li mirovên din bikin, lê em nikarin wan bi rastî kontrol bikin.
3. Efsaneya Zextê
Efsaneya sêyem ev e ku zexta zêdetir (increased pressure) dê kesên din biguherînin. Di rastiyê de, ev şêwazê rêberiyê pirî caran berovajî encaman dide. Kohut (1971) di bîrdozya xwe ya derûnnasiya xwebûnê (self psychology) de nîşan da ku mirov xwedî pêdiviya bingehîn a pejirandina xwebûnê hewcedariya bi neynikê (need for mirroring) ne. Dema ku ev pêdivî nayê têr kirin û li şûna wê zext tê bikar anîn, xweparastin û berevaniya narsîsîstîk (narcissistic defense) çalak dibe û bergirî (resistance) zêde dibe. Çima? Ji ber ku her mirovek xwedî pêdiviya bingehîn a xweseriyê (autonomy) ye. Dema ku ev xweserî tê xetimandin, bertek û reaksyonek derûnî ya parastinê (berevaniyê) pêk tê.
STRATEJIYÊN SERKÊŞIYA BIBANDOR
1. Bikaranîna Hişmendiya Hestyarî
Stratejiya pêşîn ev e ku rêveber jîrî û hişmendiya hestyarî bi kar bîne. Goleman (1995) nîşan da ku serkêşên serketî ne yên herî zîrek, lê yên ku karibin hestên xwe û yên-din birêve bibin in. Di perspektîfa psîkanalîtîk de, ev tê wateya ku rêveber divê ji veguheziya-hember (counter-transference) haydar be — hestên ku di têkiliya rêveber-karmen de di wî de çêdibin û dikarin li ser biryaran bandorê bikin. Pejirandina ezmûna kesên din û karibûna ku mirov xwe bixe şûna wan hevdilî (empathy), peywendiyên xurt ava dike. Dema mirovek hîs dike ku hatiye fêmkirin, bêtir vekirî ye ku perspektîfên nû bipejirîne.
2. Baldariya li Tiştên Kontrolkirî
Stratejiya duyem balê dikişîne ser tiştê ku rêveber bi rastî dikare kontrol bike: tevgera xwebûna xwe. Di psîkanalizê de, têgihiştina dorpêçkirin û sînordarkirin (containment) ya Bion (1962) rêveberan hîn dike ku ew wek barhilgir (container) xizmetê bikin — ango ku ew karibin hestên zehmet ên komê bigirin û wan bi şêwazekî aqilmend vebigerînin. Ev tê wateya ku divê mirov bipirse: "Ez dixwazim di vê rewşê de çawa xuya bikim?" di şûna "Ez çawa dikarim vî kesî biguherînim?" Ev şêwaz ji hizirîna herdem xurttir e ji ber ku mirov li ser tiştê ku bi rastî dikare bike dixebite.
3. Avakirina Diyalogê li Dora Armancên Hevpar
Stratejiya sêyem ev e ku mirov sohbetê li dora armanca hevpar ji nû ve çêbike. Di çarçoveya psîkanalîtîk de, Lacan (1977) nîşan da ku arezûya mirovî (human desire) her gav arezûya kesê din e — ango em xwedî pêdiviya kûr a ku bêne dîtin û qebûl kirin in. Dema ku rêveber vê pêdiviyê nas dike û diyalogê li ser zemîna hevpar ava dike, têkiliya dijmin-hevrê (enemy-ally) vediguhere û berxwedan kêm dibe. Pirsên weke "Em her du jî li vir dixwazin çi bistînin?" û "Zemîna hevpar (common ground) çi ye?" dikarin bibin alîkar ku mirov ji hevbeşiyên xwe bêtir haydar bibe.
PÊŞDEBIRINA HUNERMENDIYA SERKÊŞIYÊ
Serkêşiya bibandor hewcedarê demê, serpêhatî, ezmûn û tecrubeyan e ku bikemile. Di psîkanalizê de, pêvajoya her-rêya-xebatê working-through — ango kûrbûna têgihiştina xwebûna xwe ya bi derbasbûna serpêhatiyên dijwar — ji bo serkêşan jî derbas dibe. Rêveber çiqas xwe baş nas bikin xwe-nasîn (self-awareness), ewqas baştir dikarin kesên din bi rê ve bibin.
Kesek ku dixwaze bibe serkêşekî bibandor, divê destpêkê hay ji hestên xwe hebe û karibe wan bi awayekî erênî bi rê ve bibe. Jung (1953) têgihiştina siyê (shadow) — beşên veşartî yên kesayetiyê — pêşkêş kir ku nîşan bide ka çawa mirov yên ku bi wan re xeyal dikin an jî dijber dibin nîşanek in ji aliyên xwebûna xwe yên nas-nekirî. Rêveberek ku bi siya xwe re têkiliyê daye, kêmtir dikeve nav rengvedanê (projection) û bêtir karibin bi mirovên din re bi edaletî tevbigere. Ji bilî vê, perspektîfa demdirêj di serkêşiyê de jî gelekî girîng e.
BANDORA SERKÊŞIYÊ LI SER ORGANÎZASYONÊ
Serkêşiya bibandor, bandoreke erênî li ser hemû beşên organîzasyonê dike. Dema ku rêveber bi şêwazên serkêşiyê yên bibandor tevdigerin û dinamîkên psîkanalîtîk têne fêmkirin, pêbawerî (trust) di nav komê de zêde dibe, motîvasyon bilind dibe û encamên projeyê çêtir dibin. Schein (2010) di bîrdozya xwe ya çanda rêxistinî (organizational culture) de nîşan da ku çanda kûr a rêxistinekê di mêjiyê derhişî ya kolektîf de ye — û rêveber dikarin vê çandê bi xwe-parastinên kolektîf ên ku ber bi erêniyê ve diçin şemal bikin.
Her weha, dema ku rêveber bi stratejiyên rast tevdigerin, ew dikarin bibin modelên rol (role models) ji bo kesên din û wan han û teşwîqî geşedanê bikin. Bi taybetî ji bo karmendên ciwan girîng e ku ji rêveberên bi tecrube fêr bibin. Û li dawiyê, serkêşiya bibandor dikare bandoreke erênî li ser çanda organîzasyonê bike — nirxên wekî pêbawerî, hevkarî û rêzgirtinê di nav hemû rêxistinê de belav dibin û nasnameya wê pêk tînin.
Encam
Di encamê de, serkêşî hunerek e ku ne tenê têgihiştina kûr a derûniya mirovî ye, lê di heman demê de jî têgihiştina çarçoveya psîkanalîtîk dixwaze. Rêveberên bibandor dizanin ku mirov ne her dem aqilmend in (rational) ku kontrol xeyalek e û ku zexta zêde berxwedanê zêde dike. Ev baweriyên şaş, di ronahiya teoriyên Freud, Bion, Winnicott û Kohut de, dikarin bêne fêmkirin û derbasbûn.
Li şûna xapandina van efsaneyan, rêveberên bibandor fêmkirina kûr a şîkarên derhişî (unconscious dynamics) bi kar tînin, balê dikişînin ser tevgera xwebûna xwe û diyalogê li dora armancên hevpar ava dikin.
Bi vî awayî, serkêşiya bibandor ne tenê rêvebiriya karan e, lê hunera rêberiyê di nav aloziya mirovî de ye. Dema em dev ji hewldana kontrolê berdin û li şûna wê bala xwe bidin ser ka em çawa dixwazin xuya bikin û tevbigerin — û dema em mêjiyê derhişî yê koma xwe fêm dikin — em ê bibînin ku bandora me zêdetir dibe û peywendiyên me kûrtir dibin. Ev rêbaza psîkanalîtîk a serkêşiyê dikare bibe bingeha serkeftina organîzasyonên îro û siberojê.
Çavkanî
Bion, W. R. (1961). Experiences in groups and other papers. Tavistock Publications.
Bion, W. R. (1962). Learning from experience. Heinemann.
Freud, S. (1921). Group psychology and the analysis of the ego (J. Strachey, Trans.). International Psycho-Analytical Press.
Freud, S. (1923). The ego and the id (J. Riviere, Trans.). Hogarth Press.
Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bantam Books.
Jung, C. G. (1953). Two essays on analytical psychology (R. F. C. Hull, Trans.). Pantheon Books.
Kohut, H. (1971). The analysis of the self: A systematic approach to the psychoanalytic treatment of narcissistic personality disorders. International Universities Press.
Lacan, J. (1977). Écrits: A selection (A. Sheridan, Trans.). W. W. Norton & Company.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Winnicott, D. W. (1960). Ego distortion in terms of true and false self. In The maturational process and the facilitating environment (pp. 140–152). International Universities Press.
Comments
Post a Comment